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A resiliência e a mudança como fatores de sucesso em Crisis Administration

A crise é um fenômeno recorrente na vida das pessoas e das organizações. Normalmente, o conceito é entendido como uma fase de perdas ou de substituições bruscas que abalam as estruturas organizacionais e pode comprometer o futuro, sendo a sua administração decisiva para o desfecho final.

Assim, geralmente, a crise se traduz num episódio dramático, especialmente quando os recursos se tornam escassos e a intensidade do estresse vivenciado ultrapassa largamente as capacidades de adaptação e de reação das pessoas, levando a perdas substanciais e, eventualmente, à insolvência dos negócios e em casos extremos das próprias pessoas envolvidas.

Apesar das crises existirem praticamente desde sempre, sendo que  há várias referências já na Antiguidade Clássica, sobretudo no domínio da política internacional, só na década de sessenta do século XX o fenômeno despertou interesse científico nos EUA, originando a disciplina gestão de crises, genericamente chamada de crisis management (Alves, 2007).

Mais concretamente, o interesse científico pela gestão de crises foi despoletado por um dos momentos de maior tensão política do período da Guerra Fria, com a designada crise dos mísseis de Cuba, em 1962. A informação de que os soviéticos estavam a instalar, em Cuba, mísseis capazes de transportar ogivas nucleares, colocou Washington perante a possibilidade de escalada da crise para uma fase de guerra convencional, ou mesmo guerra nuclear, de consequências imprevisíveis (Saraiva, 2011).

O fenômeno se estendeu rapidamente a outras áreas. Por exemplo, no campo da Psicologia, em particular da Psicologia do Desenvolvimento, o conceito de crise é explicado como toda a situação de mudança a nível biológico, psicológico ou social, que exige da pessoa ou do grupo um esforço extremo para manter o equilíbrio emocional. A crise corresponde a momentos da vida de uma pessoa ou de um grupo em que há uma ruptura na sua homeostase psíquica, gerando uma mudança ou mesmo perda dos elementos estabilizadores habituais.

Existe também um interesse crescente pelo estudo da crise em assuntos de paz e de resolução de conflitos. Nestas áreas de investigação, o conceito de crise internacional remete para o problema da alteração repentina das circunstâncias políticas.

 

Gestão de crise: do perigo à oportunidade

Independente do contexto empresarial, político ou pessoal, a gestão de crise tem se resumido, essencialmente, a duas abordagens. Por um lado, a perspectiva anglo-saxônica do fenômeno, em que uma crise é entendida como um ponto de virada em relação à situação vigente, exigindo uma decisão cuidadosa (Lebow, 1995). De resto, a disciplina nos EUA evoluiu rapidamente de crisis management para a designação de crisis administration para conferir um caráter mais estratégico e menos operacional do fenômeno.   

Essa abordagem está alinhada com a definição chinesa de crise, a qual a noção de perigo também equivale, no essencial, à ideia de ponto de virada. Deve-se salientar que no caso da China o conceito é mais abrangente, no sentido de que a situação de crise é uma oportunidade para eliminar o que não está a funcionar bem e recomeçar de novo.

Logo, é possível ponderar que a maneira como perspectivamos, planejamos e enfrentamos a crise influencia muito no sucesso. Porém, no sul da Europa e nos países latinos, em geral, existe uma tendência para a emoção se sobrepor à razão, fazendo com que os empreendedores e analistas olhem para a crise como o fim, resistindo à mudança de paradigma para desbravar uma nova oportunidade.

Apesar de tudo, a recusa dos analistas em responder aos erros paradigmáticos não é um tema novo. Com efeito, em 1962, Thomas Kuhn, famoso físico, publicou pela primeira vez o seu trabalho intitulado The Structure of Science Revolutions (1962) sobre a natureza conservadora da Ciência.

Kuhn provocou uma grande controvérsia, pois argumentou que os acadêmicos e cientistas, em vez de procurarem apenas a verdade, tendem a ser altamente protetores do seu próprio trabalho e, portanto, naturalmente conservadores. Embora escrevesse sobre os físicos, o seu trabalho é aplicável a qualquer ramo científico. Kuhn argumentou que os seus colegas físicos haviam construído as suas carreiras em torno de um paradigma particular, e, portanto, profissionalmente tinham de rejeitar qualquer mudança de paradigma importante. Do ponto de vista de Kuhn, acadêmicos bem-sucedidos eram geralmente prisioneiros do seu próprio trabalho.

Kuhn argumenta que o que era verdade, então, ainda é verdade hoje. Assim, os cientistas tendem a descartar qualquer anomalia em relação a crenças paradigmáticas de longa data, como ameaças à carreira. O físico escreveu sobre essa natureza conservadora das academias, afirmando:

“Os paradigmas podem ser bastante mais exigentes e mais completos do que qualquer outro conjunto de regras para a pesquisas que possam ser capturadas de maneira inequívoca.” (Kuhn, 1962, p. 46)

A partir da análise de Kuhn sobre a natureza conservadora ou defensiva da academia, partiu um grande debate no meio acadêmico e se tornou uma parte importante da pesquisa organizacional complexa. Os cientistas sociais logo vieram referir que os pesquisadores, muitas vezes, rejeitam anomalias paradigmáticas até que essas anomalias forcem paradigmas estabelecidos, dando origem ao nascimento de um novo paradigma. Kuhn escreve, também:

“[…] quanto mais precisos e de longo alcance forem os paradigmas, mais sensível é um indicador que sugere uma anomalia e, portanto, uma ocasião para a mudança de paradigma.” (Kuhn, 1962, p.65)

 

A resiliência para enfrentar crises

Assim, pode-se concluir que os analistas se tornam tão apegados aos pressupostos que acabam por entrar naquilo a que podemos chamar de dados de negação, ignorando os factos inconvenientes que mostram outro caminho.

Ao longo da História, existe uma panóplia de acontecimentos que comprovam a resistência humana na mudança paradigmática. Vejamos, por exemplo, o que se sucedeu quando Galileu Galilei defendeu a teoria heliocêntrica, em ruptura com os dogmas da Igreja. Galileu se viu forçado a abandonar a sua teoria.

Neste contexto, é interessante estabelecer também um paralelismo das teorias de Thomas Kunh com as ideias expressas pela psicóloga Elisabeth Kübler-Ross. Kübler-Ross não é uma analista econômica ou política, mas sim uma psicóloga cujo trabalho trata os comportamentos e atitudes de pacientes perante a morte. Apesar disso, o seu trabalho tem muito a nos dizer sobre o porquê de tanta resistência às mudanças de paradigma. Em On Death and Dying (1969), Kübler-Ross parte da hipótese de que os seres humanos passam por cinco fases psicológicas distintas antes da morte: negação, raiva, barganha (ou pensamento mágico), depressão e, finalmente, aceitação.

Comparando Kübler-Ross com a maneira como gerimos as crises, parece que sempre passamos pelo mesmo processo de negação e resignação. No caso recente dos incêndios em Portugal, a primeira reação de todos foi de negação, preferindo pensar que tudo estava sob controle, não havendo nenhuma calamidade e aceitando a situação como normal de uns anos. Em seguida, passou-se para um estado de raiva, com o pensamento “se fizermos X, então Y não vai acontecer”. Não sendo cumpridos os objetivos, insistiu-se na fase de barganha para, caso esta não houvesse êxito, entrar-se numa fase de depressão e, finalmente, aceitação da calamidade, com perdas dramáticas materiais e pessoais.

Sintetizando, a crise em si se apresenta como um quadro desfavorável, mas a sua evolução pode ser negativa ou positiva, dependendo de outros fatores internos e externos. Com efeito, toda a crise conduz a um aumento significativo da vulnerabilidade, mas nem toda crise é necessariamente o fim. É claro que a crise tende, naturalmente, para se tornar num episódio dramático, especialmente quando se esgotam os recursos e a capacidade das pessoas resistirem, adaptarem-se e reagirem para evitar um colapso.

Mas, felizmente, há casos de pessoas e organizações que dão a volta por cima. O entendimento e adoção das abordagens chinesa e anglo-saxônica de crise podem ajudar muito nesse sentido. Essas culturas assimilam a crise como uma ocasião propícia ao crescimento. A evolução favorável de uma crise conduz a um crescimento, à criação de novos equilíbrios, ao reforço pessoal e à capacidade de reação perante situações limite.

 

Referências:

Alves, J. (2007). Comunicação de risco, elemento-chave na gestão de crises corporativas e um desafio para o século XXI: a teoria na prática, situação atual e tendências. Organicom, 4(6), 86-99. http://dx.doi.org/10.11606/issn.2238-2593.organicom.2007.138927

Kuhn, T. S. (1962). The Structure of Scientific Revolutions. Chicago: University of Chicago Press.

Lebow, N. & Stein, J. (1995). Deterrence and the Cold War, Political Science. Quarterly, 10:2, 157-181.

Ross, K. (1969). On Death and Dying. Touchstone Rockefeller Center, New York.

Saraiva, F (2011). A Definição de Crise das Nações Unidas, União Europeia e NATO. Nação e Defesa, N.º 129 – 5.ª Série 11-30.

**Eduardo Leite é doutor em administração pela Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro (UTAD) em Portugal e editor da E3 – Revista de Economia, Empresas e Empreendedores na CPLP.

 

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